nuances de trabalhar em equipa
Um dos nossos estimados leitores comentou num dos últimos posts qualquer coisa sobre a cooperação entre colegas de trabalho que agora já não me lembro bem; contudo, devo agradecer-lhe pois deu-me a ideia para este post rápido sobre algumas questões sobre liderança e trabalhar em equipa.
Comecemos pelo menos óbvio, o efeito de Ringelmann.
Ao contrário do que se pensa e do que os ditados populares afirmam: “muitas mãos tornam o trabalho mais leve”, a realidade não é bem assim. A ideia de que “x cabeças pensam melhor que y (< x)”, como nas reuniões de brainstorming, não passa de uma utopia já que a maior parte das vezes, o desempenho do grupo é inferior à soma das suas partes, ou seja, efeito de Ringelmann.
Não referi serões de brainstorming à toa já que há uma referência sólida para tal situação: Harkins & Petty, 1982; Jackson & Harkins, 1985. Quem diz este, diz outros, confirmem: Kerr & Brunn, 1981; Weldon & Gargano, 1988; Latané, 1979; etc. É portanto um fenómeno observado em diversos contextos laborais.
Mas voltemos ao efeito Ringelmann.
Este começou quando o próprio Ringelmann pôs indivíduos a puxar uma corda.
Primeiro individualmente, depois aos pares, depois em grupos de 3 e finalmente em grupos de 8.
O que ele observou foi isto:
Basicamente, ele calculou a média da força exercida pelos sujeitos na condição individualmente: 63 kg de pressão.
A partir desses 63 kg de pressão individual, era de esperar que sendo o número de sujeitos a puxar, a força exercida seria ~ n*63 kg. Tal não observou contudo. Por exemplo, para 3 pessoas, o valor esperado seria 189 kg, e o valor obtido foi 160 kg. Para 8 pessoas, o esperado era 504 kg, o obtido 248 kg.
Ao fim de vários ensaios e vários sujeitos ele “veio-se” com o seguinte:
Díades: 93% da soma do desempenho individual
Tríades: 85% da soma do desempenho individual
…
“Octíades“: 49% da soma do desempenho individual
Latané aprofundou estes resultados com outros contextos mais “profissionais” e acabou por lhe chamar de Inércia Social. Numa experiência paralela mas que procurava averiguar se a quebra de desempenho se devia à perda de motivação ou perda de coordenação, posso-vos dizer que ambos se mostraram estatisticamente significativos, apesar de a perda de coordenação possuir um papel mais evidente.
Obviamente isto tem que se lhe diga já que o desempenho grupal em variação do número de membros depende e muito do tipo de tarefa em questão e da sua exigência de mão-de-obra; contudo, esta quebra de produtividade acontece mais vezes do que vocês julgam e até é possível observar nas notas de trabalhos práticos universitários – quanto maior o número de elementos, mais modesta a nota.
Outro fenómeno parecido e já bem estudado é o da diluição de responsabilidade. Ou seja, se alguém sofre um acidente e necessita de ajuda, quanto mais pessoas estiverem a assistir, menor a probabilidade de alguém se chegar à frente.
Mas, passemos à frente, à questão da liderança. Praticamente todo o grupo tem um líder, e estes podem-se dividir em:
Começando pelo mais comum, o líder democrático passa pela estimulação dos membros em direcção à cooperação; todos os assuntos são debatidos, planeados e votados, sendo que a opinião de cada um conta igualmente. O líder autoritário ou autocrático já não é assim tão meigo; manda fazer e ai de quem não cumpra, tudo passa por ele. O líder delegativo, ou laissez-faire, ou permissivo, não intervém nas decisões do grupo, apenas propõe temas de discussão.
Agora a questão é: qual a relação entre estes tipos de liderança e a produtividade, cooperação e bem-estar?
Para tal, Lewein, Lippit & White (1939) pegaram em grupos de putos de 10 anos e num curso de 5 meses, alteraram de 6 em 6 semanas de tipo de liderança (pessoas diferentes) e registaram os comportamentos e atitudes da pitalhada.
Sem rodeios, seguem os resultados:
Produtividade: autocrático = democrático > permissivo
Soluções criativas: democrático > autocrático = permissivo
Satisfação: democrático > autocrático > permissivo
Se bem que, a produtividade é maior a curto-prazo no tipo de liderança autoritária (autocrática). A longo-prazo, a baixa satisfação acaba por render a produtividade ao mesmo nível ou inferior à da liderança democrática.
Aí está, umas breves nuànces do que significa trabalhar em grupo. Nem sempre mais mão-de-obra corresponde a um melhor trabalho, e nem sempre um fraco desempenho ou satisfação corresponde a idiossincrasias dos seus membros mas antes do seu coordenador our líder.
Conclusão: um portugal de 7 jogadores treinado pelo mourinho supera um portugal de 11 jogadores treinado pelo queiroz.
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